Klady a zápory štýlu delegatívneho vedenia
Vedenie Laissez-faire, známe aj ako delegatívne vedenie, je typom štýlu vodcovstva, v ktorom sú lídri praktickí a umožňujú členom skupiny prijímať rozhodnutia. Výskumníci zistili, že toto je všeobecne štýl vedenia, ktorý vedie k najnižšej produktivite medzi členmi skupiny.
Je však dôležité uvedomiť si, že tento štýl vedenia môže mať výhody aj možné úskalia.
Existujú aj určité nastavenia a situácie, v ktorých môže byť najvhodnejší štýl vedenia laissez-faire. Znalosť vášho dominantného štýlu vedenia môže byť užitočná pre pochopenie vlastných silných stránok a potenciálnej slabosti.
Charakteristika vedenia Laissez-Faire
Vedenie Laissez-faire je charakterizované:
- Veľmi málo vedenia od vodcov
- Kompletná sloboda pre nasledovníkov pri rozhodovaní
- Vedúci predstavitelia poskytujú potrebné nástroje a zdroje
- Od členov skupiny sa očakáva, že riešia problémy samy osebe
- Sila je odovzdávaná nasledovníkom, no vodcovia stále preberajú zodpovednosť za rozhodovanie a akcie skupín
V histórii bolo mnoho známych politických a podnikateľských lídrov, ktorí prejavili charakteristiky štýlu vedúceho laissez-faire. Steve Jobs bol známy tým, že dal pokyny o tom, čo by chcel vidieť do svojho tímu, ale potom nechal ich na vlastné prístroje, aby zistili, ako splniť jeho želania.
Bývalý americký prezident Herbert Hoover bol slávny za to, že zaujal viac prístupu k riadeniu, často umožnením skúsenejších poradcov prijímať úlohy, kde mu chýbajú vedomosti a odborné znalosti.
Výhody vedenia spoločnosti Laissez-Faire
Podobne ako iné štýly vedenia má delegačný prístup množstvo výhod a nedostatkov.
Niekedy tento štýl môže byť efektívny, najmä ak je vhodne použitý v správnych nastaveniach av skupinách, ktoré dobre reagujú.
Niekoľko príkladov, kedy tento štýl vedenia funguje dobre:
Keď členovia tímu majú zručnosti na úspech. Vedenie spoločnosti Laissez-faire môže byť účinné v situáciách, keď členovia skupiny sú vysoko kvalifikovaní, motivovaní a schopní pracovať samostatne. Keďže títo členovia skupiny sú odborníci a majú vedomosti a schopnosti pracovať nezávisle, sú schopní plniť úlohy s veľmi malým usmernením.
Keď členovia skupiny sú odborníci. Delegatívny štýl môže byť obzvlášť účinný v situáciách, keď členovia skupiny sú skutočne viac informovaní ako vedúci skupiny. Keďže členovia tímu sú odborníkmi v určitej oblasti, štýl laissez-faire im umožňuje preukázať svoje hlboké vedomosti a zručnosti v tejto oblasti.
Ak sa hodnotí nezávislosť. Táto autonómia môže byť uvoľnená pre niektorých členov skupiny a pomôcť im cítiť viac spokojnosti s ich prácou. Štýl laissez-faire môže byť použitý v situáciách, keď nasledovníci majú vysokú úroveň vášne a vnútornú motiváciu pre svoju prácu.
Zatiaľ čo konvenčný termín pre tento štýl je "laissez-faire" a zahŕňa úplne hands-off prístup, mnohí vedúci predstavitelia zostávajú otvorení a prístupní členom skupiny na konzultácie a spätnú väzbu.
Mohli poskytnúť smer na začiatku projektu, ale potom umožnili členom skupiny robiť svoju prácu s malým dohľadom. Tento prístup k vedeniu vyžaduje veľkú dôveru. Vedúci predstavitelia musia cítiť istotu, že členovia ich skupiny majú zručnosti, vedomosti a budú pokračovať v dokončení projektu bez toho, aby boli mikromanažovaní.
Zvyšky vedenia spoločnosti Laissez-Faire
Vedenie Laissez-faire nie je ideálne v situáciách, keď členovia skupín nemajú vedomosti alebo skúsenosti, ktoré potrebujú na splnenie úloh a rozhodovanie. Tento štýl vedenia bol spojený s negatívnymi výsledkami vrátane slabého pracovného výkonu, nízkej efektívnosti vodcu a menšej spokojnosti skupiny.
Niektorí ľudia nie sú vhodní pri stanovovaní vlastných termínov, pri riadení vlastných projektov a pri riešení problémov na vlastnú päsť. V takýchto situáciách sa môžu projekty vyhnúť a termíny sa môžu vynechať, keď členovia tímu nedostanú dostatočné usmernenia alebo spätnú väzbu od vedúcich.
Niektoré možné negatívne stránky štýlu laissez-faire:
Nedostatok povedomia o úlohe. V niektorých situáciách štýl laissez-faire vedie k zle definovaným rolám v rámci skupiny. Vzhľadom na to, že členovia tímu nedostávajú dostatok vedenia, nemusia byť skutočne presvedčení o svojej úlohe v rámci skupiny a o tom, čo majú robiť so svojím časom.
Zle zapojenie do skupiny. Vedúci predstavitelia Laissez-faire sa často vnímajú ako nezúčastnení a odvolaní, čo môže viesť k nedostatočnej súdržnosti v rámci skupiny. Keďže vedúci sa zdá byť nezaujímavý tým, čo sa deje, následníci niekedy na to vyzdvihujú a vyjadrujú menej starostlivosti a záujmu o projekt.
Nízka zodpovednosť. Niektorí lídri môžu dokonca využiť tento štýl ako spôsob, ako vyhnúť sa osobnej zodpovednosti za zlyhania skupiny. Ak nie sú splnené ciele, vedúci môže potom obviniť členov tímu za to, že nedokončili úlohy alebo nedosiahol očakávania.
Pasivita a vyhýbanie sa. Vo svojom najhoršom prípade vedenie laissez-faire predstavuje pasivitu alebo dokonca úplné vyhýbanie sa skutočnému vedeniu. V takýchto prípadoch títo lídri nečinia nič, aby sa pokúšali motivovať nasledovníkov, nepoznajú úsilie členov tímu a nepokúšajú sa o spoluprácu so skupinou.
Ak členovia skupiny nie sú oboznámení s úlohou alebo procesom potrebným na splnenie úlohy, vedúci predstavitelia majú lepšie prístup k praktickejšiemu prístupu. Nakoniec, ak nasledovníci získajú viac odborných znalostí, lídri sa potom môžu vrátiť k delegativnemu prístupu, ktorý dáva členom skupiny väčšiu slobodu pracovať nezávisle.
Tam, kde by sa mohli rozvíjať lídri Laissez-Faire
Ak máte tendenciu mať viac prístupu laissez-faire k vedeniu, existujú oblasti a situácie, v ktorých by ste mohli robiť lepšie. Práca v kreatívnej oblasti, kde ľudia majú tendenciu byť vysoko motivovaní, kvalifikovaní, kreatívni a oddaní svojej práci, môžu viesť k dosiahnutiu dobrých výsledkov v tomto štýle.
Napríklad vedúci delegáta môže excelovať v poli návrhu produktu. Keďže členovia tímu sú dobre vyškolení a vysoko kreatívni, pravdepodobne potrebujú len málo manažmentu. Namiesto toho efektívny vodca môže poskytnúť minimálny dohľad a vedenie a stále prináša vysoko kvalitné výsledky.
Vedúci predstavitelia Laissez-faire zvyčajne vynikajú pri preukazovaní informácií a pozadia na začiatku projektu, čo môže byť obzvlášť užitočné pre samosprávne tímy. Tým, že členom tímu poskytne všetko, čo potrebujú na začiatku úlohy, budú mať vedomosti, ktoré potrebujú na dokončenie úlohy podľa pokynov.
Dokonca aj v takýchto oblastiach môže platiť, aby využila rôzne prístupy vedenia v rôznych fázach pracovného procesu. Napríklad vedenie laissez-faire môže byť najúčinnejšie počas počiatočných fáz, keď je produkt alebo nápad brainstormed alebo vytvorený. Akonáhle je dizajn na mieste a pripravený na výrobu, môže byť najlepšie prejsť na štýl, ktorý zahŕňa viac smerov a dohľadu.
Vodca s týmto štýlom môže zápasiť v situáciách, ktoré vyžadujú veľký dohľad, presnosť a pozornosť k detailu. Pri vysokých stávkach a vysokotlakových pracovných situáciách, kde každý detail musí byť dokonalý a dokončený včas, môže byť vhodnejší autoritársky alebo manažérsky štýl. Použitie prístupu laissez-faire v tomto type scenára môže viesť k neúspešným termínom a slabému výkonu, najmä ak členovia skupiny nie sú istí tým, čo potrebujú, alebo nemajú zručnosti, ktoré potrebujú na vykonávanie úloh s malým smerom.
Slovo z
Štýl vedenia na úrovni laissez-faire je často odmietaný ako spôsob, ktorý vedie k zlým výsledkom skupiny, ale môže byť vhodný a účinný v rôznych situáciách. Pri určovaní, kde sú členovia skupiny vysoko kvalifikovaní a motivovaní, môže skutočne priniesť vynikajúce výsledky. Keďže členovia tímu získajú veľa slobody bez nadmerného mikromanažovania, často sa cítia inšpirovaní a tvorivými.
Ak máte tendenciu byť viac vodcom laissez-faire, môže byť užitočné premýšľať o takých situáciách, v ktorých by ste mohli vyniknúť vo vedúcej úlohe. V prostrediach, kde skupina potrebuje väčší dohľad alebo smer, možno zistíte, že sa musíte vedome zamerať na prijatie autoritatívnejšieho alebo demokratického prístupu . Skúmaním vlastného štýlu môžete zdokonaliť svoje zručnosti a stať sa lepším vodcom .
> Zdroje:
> Cragen, JF, Wright, DW a Kasch, ČR. Komunikácia v malých skupinách: teória, proces a zručnosti. Boston: Wadsworth; 2009.
> Schyns, B & Hansbrough, T. Keď vedenie nesprávne: ničivé vedenie, chyby a etické zlyhania. Charlotte: NC: 2010.